Page de garde Introduction Partie I

Page de garde
Introduction
Partie I : Etude théorique
Chapitre 1 : Revue de littérature
Section 1 : Le référentiel des emplois et des compétences comme outil-clé de la GPEC
Les outils de la gestion prévisionnelle des emplois et compétences
Finalité et structure et démarche d’élaboration du REC
Section 3 : Cahier des charges : Utilité et processus d’élaboration
Rôle du cahier des charges dans un projet
Processus d’élaboration et structure du cahier des charges
Chapitre 2 : Présentation de l’organisme d’accueil
Section 1 : Présentation de l’entreprise : IBM Applications & Technologies
Présentation du secteur d’activités
IBM Worldwide
IBM Maroc / France
IBM A;T
Section 2 : Présentation des concurrents (Capgemini, CGI, GFI, Atos)
Partie II : Elaboration d’un cahier des charges : Application REC
Chapitre 1 : Méthodologie de l’élaboration du CDC
Section 1 : Définition et analyse du besoin
Choix de la méthode d’analyse 
Analyse des guides d’entretien 
Analyse verticale / par individu 
Analyse horizontale / par thème
Section 2 : Etapes de réalisation du Cahier des charges
Etude de l’existant
Analyse des besoins 
Description de la solution 
Validation du cahier des charges 

Chapitre 2 : Elaboration du cahier des charges du REC – Cas IBM A&T
Section 1 : Présentation du cahier des charges
Section 2 : Présentation de l’outil (objectif, rôle)
Conclusion

Dédicaces
Remerciements

Sommaire
Liste des figures
Liste des tableaux
Abstract
Introduction
Intérêt du sujet
Problématique :
Quel est le rôle du REC dans la Gestion des RH ? Cas IBM Applications ; Technologies
Thème :
Elaboration d’un cahier des charges pour la conception d’un outil RH : REC.

Plan de la revue : SmartArt
Partie 1: Revue de littérature
Chapitre 1 : Revue de littérature
Suivant la conjoncture actuelle du marché, la gestion des emplois et des compétences est devenue une nécessité dans les organisations modernes, où règnent la concurrence et la compétitivité entre les entreprises. La notion d’anticipation est désormais présente au niveau de la stratégie globale de l’entreprise, en se basant sur des prévisions dans tous les services, y compris les ressources humaines.
Loin d’être un cliché, la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences est une démarche permettant à l’entreprise de se projeter vers l’avenir, en se fixant des objectifs quantitatifs ou qualitatifs à atteindre sur le court, moyen ou long terme. Elle considère ainsi le management des ressources humaines comme partie intégrante de la stratégie de l’entreprise. L’intérêt de cette démarche est de se positionner à un temps et dans un contexte donné, analyser l’existant pour se préparer aux changements, dus à l’évolution de l’environnement interne et externe à l’organisation.

La gestion des compétences s’est imposée dans les entreprises après son apparition dans les années 1980, afin de favoriser l’employabilité, la mobilité des collaborateurs et la flexibilité au travail. Elle n’est pas une fin en soi, mais plutôt un moyen pour réaliser les objectifs définis. Pour s’y faire, l’entreprise a cinq défis à relever, qui sont représentées sur la figure suivante :

La figure représente un cycle répétitif, qui symbolise les enjeux de la gestion des compétences, qui sont :
Lisibilité : il s’agit de déterminer la nature des objectifs à réaliser, les communiquer aux collaborateurs, tout en s’assurant de la compréhension par chacun d’eux. La lisibilité est un moyen qui permet de mieux comprendre la mission à honorer, avec quels moyens et dans quel but.
Cohérence : entre les compétences nécessaires et utiles par rapport à celles identifiées en cas de besoin.
Anticipation : la notion d’anticipation constitue la base d’une gestion prévisionnelle des emplois et compétences. Elle renvoie à prévoir les compétences à acquérir ou à développer, pour s’assurer d’en disposer au bon moment. L’anticipation rend l’entreprise proactive, au lieu de seulement réagir aux évènements, qui peuvent engager des coûts supplémentaires en termes de temps et d’argent.
Optimisation : des ressources, notamment les ressources humaines, qui est devenue une nécessité pour les organisations, assurer leur développement en accompagnant l’évolution du marché, de l’entreprise, tout en s’alignant aux besoins des collaborateurs.
Fidélisation : des collaborateurs passe par leur intégration à la culture de l’entreprise, les faire participer à la prise de décision, à la définition des moyens par lesquels ils réaliseront les missions qui leur sont assignées, ainsi les objectifs de l’entreprise.
Les enjeux de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences sont liés. La réalisation d’un implique la réalisation de l’autre. Ainsi, l’entreprise mettra en œuvre une politique de gestion des emplois et des compétences efficiente, qui lui permettra d’atteindre ses objectifs tout en optimisant ses ressources.
Le processus de la GPEC :
La GPEC dans certains pays, comme la France, est une obligation légale. Par contre, elle reste dans d’autres pays un acte émanant de la volonté de l’entreprise. Ainsi, le processus de la GPEC s’articule autour d’étapes, ayant pour objet de guide à suivre par les organisations.
La première étape est d’analyser le contexte externe de l’entreprise. Il s’agit de se renseigner sur l’évolution du marché, des concurrents, pour pouvoir déterminer les objectifs stratégiques, notamment en management des ressources humaines. En parallèle, il est nécessaire d’analyser l’environnement interne de la société en question, en termes d’emplois et compétences ; afin de passer à l’étape de définition des besoins en qualifications, effectifs, et en emplois ; selon les choix stratégiques prédéfinis. La notion d’anticipation est omniprésente au niveau de la GPEC, c’est ainsi qu’elle permet de prévoir l’évolution des collaborateurs. L’étape qui suit est celle de l’analyse des écarts entre les besoins en compétences, effectifs et qualifications et ceux présents au sein de l’entreprise. Selon les cas, et après l’étude des écarts, vient la mise en place de plans d’action visant le développement des compétences des collaborateurs d’une manière qualitative ou quantitative à travers des actions de formation, mobilité ; ou bien l’acquisition de nouvelles ressources à travers le recrutement.
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Figure : Processus d’élaboration d’une démarche GPEC
Section 1 : Le référentiel des emplois et des compétences comme outil-clé de la GPEC :
Compétence :
Selon le Dictionnaire étymologique du français, Le Robert, le terme compétent est dérivé de competens, participe présent de competere, qui désigne « convenir ou revenir à ». Ainsi, deux définitions sont attribuées au mot compétence, soit la légitimité d’une personne ou d’une instance, à décider ou à juger d’un fait, comme la compétence d’un tribunal ; ou bien les capacités reconnues d’une personne en telle ou telle matière reliée aux connaissances acquises.
On peut alors dire que la compétence est attribuée soit par le droit ou le savoir. La compétence est un ensemble des savoirs, savoir-faire et savoir-faire-faire relatifs à un domaine de connaissances spécifiques (sachant que chaque domaine peut se ramifier en sous-domaines en fonction de la précision recherchée). D’après McClelland (1973), la compétence est « un ensemble de savoirs, capacités, comportements, traits de caractère et motivations d’un individu ».
La compétence s’exprime dans un contexte ou un environnement de travail particulier. De ce fait, le contexte a un impact sur la compétence, dont les réalisations peuvent différer d’une situation à une autre. La compétence est un système de règles intériorisées qui doivent s’adapter à un contexte, évoque Chomsky (1971).
Nous ne pouvons donc pas dire qu’un individu n’est pas compétent, mais plutôt il se situe à un certain niveau de compétence spécifique. Cependant, ce niveau de compétence est évalué par l’entreprise, dont la charge est de développer, gérer, pour préparer l’évolution de carrière de ses collaborateurs.
Emploi :
L’emploi constitue un regroupement de postes de travail, aux activités/tâches et compétences semblables ou proches, permettant aux individus de passer l’un à l’autre dans un délai assez court. Il est déterminé par une finalité, des activités principales et des conditions de réalisation.
L’emploi est défini dans le Glossaire RH comme un ensemble de postes de travail très proches les uns des autres, du fait de finalités et d’activités communes, mettant en œuvre des compétences proches ou similaires. L’emploi est un acte contractuel, à l’opposé du travail, qui peut ne pas l’être. En effet, tout emploi est un travail, mais tout travail n’est pas un emploi, tel que le bénévolat, qui ne peut être considéré comme un emploi, que lorsque ce dernier aboutit à un contrat. Un emploi est donc un contrat passé entre deux parties, l’employeur et l’employé, pour la réalisation d’un travail contre une rémunération donnée.
Les outils de la GPEC :
Afin de mettre en œuvre une politique de Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences, l’entreprise nécessite de disposer d’outils qui vont lui permettre de dénicher les compétences, encourager leur développement, mettre en valeur les métiers de l’entreprise, favoriser la polyvalence des salariés, motiver et fidéliser les collaborateurs.
Nous distinguons deux types d’outils de la GPEC, qui varient selon le besoin de l’organisation :
Les outils d’anticipation :
Permettent d’identifier les compétences requises, analyser les compétences existantes afin de dégager les écarts à corriger. Pour ce faire, il faudra analyser les besoins au niveau des métiers, à travers :
L’analyse des postes : constitue le socle de l’analyse des besoins et la construction des référentiels des emplois et compétences. Elle permet de cerner les compétences et qualifications nécessaires à la réalisation des missions assignées. Cette démarche se fait dans le cadre d’entretiens de groupe avec les collaborateurs exerçant le métier en question.
Le référentiel des emplois et des compétences : donne une vision globale sur les emplois et les compétences d’une entreprise. Cette dernière élabore celui-ci identifiant les emplois types, qui prennent la forme d’une nomenclature ou de répertoires des compétences, de cartes des emplois de l’entreprise qui permettent d’identifier des passerelles entre les emplois.
La cartographie des métiers : est un ensemble de représentations dynamiques d’une nomenclature de métiers organisés par familles et sous-familles. Il s’agit d’une représentation prospective, orientée et dynamique d’une nomenclature de métiers au sein de laquelle chacun d’entre eux est défini. La description prospective des métiers peut notamment fournir des données utiles à la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences. Alors, la nomenclature des métiers puis la représentation de la cartographie sont réalisées à partir de données orientées par la finalité poursuivie.

Les outils d’accompagnement :
Ces outils permettent à l’entreprise d’accompagner l’évolution de ses compétences et leur développement.
L’évaluation des compétences : remplit un rôle essentiel dans le processus de la Gestion Prévisionnelle des Emplois et des Compétences. Elle permet de connaître les compétences des collaborateurs et les comparer à celles requises dans le référentiel.
Les entretiens : entre un collaborateur et son responsable hiérarchique sont des instruments d’évaluation des compétences. Ces entrevues sont tenues annuellement, d’une façon formelle, dans le but de découvrir l’évolution du collaborateur en termes de compétences, définir les actions de formation qu’il doit conduire, ainsi que déterminer les perspectives d’évolution de sa carrière.
La formation : continue permet aux salariés d’acquérir de nouvelles compétences, ou développer celles qu’ils possèdent déjà.
La mobilité professionnelle : accorde aux organisations le privilège de rapprocher les besoins en compétences des ressources disponibles, à celles requises. La mobilité professionnelle interne des salariés leur permet une évolution de la carrière des salariés, d’un poste à un autre, et d’une fonction à une autre.
Le recrutement : permet à l’entreprise d’acquérir les compétences dont elle a besoin, en s’appuyant sur le référentiel des emplois et des compétences, pour mieux comprendre la nature des postes à pourvoir, les missions et les tâches qui seront confiées au profil recherché.
Le référentiel des emplois et compétences se positionne comme « une sorte d’inventaire des domaines, identifiant les différents niveaux dans chaque domaine, utile à toute l’organisation. Il permet de déterminer précisément une carte individuelle des compétences, pour une fonction ainsi que pour une personne. Cette carte tranche avec les profils obtenus en termes d’aptitudes, dans la mesure où chaque niveau détecté renvoie explicitement à un inventaire qui indique clairement ce que sait et sait faire une personne, ainsi que l’ensemble des savoirs et savoir-faire requis pour une fonction, un poste ou un projet. » (A. Labruffe, 2001).
Ainsi le référentiel des emplois et des compétences permet de situer l’emploi parmi un emploi-type, déterminer la mission, les activités inhérentes de la fonction occupée, et les compétences nécessaires pour la conduite de la mission assignée en bonne et due forme. L’outil phare de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour finalité de garantir une gestion efficiente des ressources humaines, à savoir l’établissement des fiches de poste pour chaque emploi dans l’entreprise, ce qui permettre d’une part de mieux connaître le profil requis pour un besoin en recrutement donné ; et d’autre part pour définir et délimiter les missions et activités de chaque collaborateur, ainsi que le champ de ses responsabilités.

Finalité, structure et démarche d’élaboration du référentiel des emplois et des compétences :
Avant de mettre en lumière la finalité, la démarche d’élaboration et la structure du référentiel des emplois et compétences, objet de notre étude, il s’avère essentiel de définir quelques concepts-clés :
Métier : permet de décrire les types d’activités professionnelles. Il représente le niveau le plus général qui regroupe un ensemble d’emplois liés à un type d’expertise donné, ainsi que les débouchés ou les opportunités de développement au sein de la dite expertise. Le métier renvoie également au rapport de toutes les compétences attendues d’une manière idéale sur le marché.
Emploi / Emploi-type : renvoie à un ensemble de tâches, d’activités et de responsabilités communes à plusieurs postes. L’emploi comprend des niveaux et des champs de compétences définies par l’entreprise, et qui sont relatifs au profil du titulaire de l’emploi, en y ajoutant la performance attendue.
Poste : désigne la situation réelle du travail régulier effectué par un collaborateur au sein d’un lieu d’exercice particulier. Un poste de travail détermine l’ensemble des tâches que le salarié doit réaliser dans le cadre de sa mission et les compétences nécessaires à l’exercice de cette dernière.
Fonction : couvre un champ plus ou moins large qui concerne une partie d’un métier, ou qui soit étendu à un ou plusieurs métiers. Prenons l’exemple d’un responsable formation dont le champ d’action se délimité à la gestion administrative. Cependant, nous pouvons trouver un responsable formation et recrutement, qui allie deux métiers dans une seule et même fonction.
Famille Professionnelle : regroupe l’ensemble des emplois-types dont les compétences professionnelles sont proches. Elle définit une zone naturelle de mobilité et d’évolution de carrière.

Domaine d’activités : désigne la maille la plus large dans la classification des emplois ou des métiers. Le domaine d’activités regroupe les activités principales ayant une finalité commune à plusieurs emplois.
Après avoir mis la lumière sur les différents concepts liés au travail des ressources humaines en entreprise, il convient d’identifier les évolutions futures des métiers et emplois selon la stratégie de l’entreprise, et analyser les écarts entre la situation actuelle des ressources humaines et celle voulue.
Finalité du référentiel des emplois et compétences :
Le référentiel des emplois et compétences se positionne comme « une sorte d’inventaire des domaines, identifiant les différents niveaux dans chaque domaine, utile à toute l’organisation. Il permet de déterminer précisément une carte individuelle des compétences, pour une fonction ainsi que pour une personne. Cette carte tranche avec les profils obtenus en termes d’aptitudes, dans la mesure où chaque niveau détecté renvoie explicitement à un inventaire qui indique clairement ce que sait et sait faire une personne, ainsi que l’ensemble des savoirs et savoir-faire requis pour une fonction, un poste ou un projet. » (A. Labruffe, 2001).
Ainsi le référentiel des emplois et des compétences permet de situer l’emploi parmi un emploi-type, déterminer la mission, les activités inhérentes de la fonction occupée, et les compétences nécessaires pour la conduite de la mission assignée en bonne et due forme. L’outil phare de la gestion prévisionnelle des emplois et des compétences a pour finalité de garantir une gestion efficiente des ressources humaines, à savoir l’établissement des fiches de poste pour chaque emploi dans l’entreprise, ce qui permettre d’une part de mieux connaître le profil requis pour un besoin en recrutement donné ; et d’autre part pour définir et délimiter les missions et activités de chaque collaborateur, ainsi que le champ de ses responsabilités.

Le référentiel des emplois et compétences représente cinq utilités majeures, à savoir :

Figure — : Le rôle du référentiel des emplois et compétences dans la GRH
Un outil de communication : le référentiel des emplois et compétences joue un impact au niveau des circuits d’information et des interactions de l’emploi et de la carrière professionnelle occupée avec son environnement.
Un outil de management : qui permet la progression continue des collaborateurs, à travers les échanges qu’ils conduisent avec leur réseau hiérarchique et fonctionnel, afin de fixer les objectifs à réaliser et évaluer ceux déjà accomplis.
Un outil de recrutement : dont le rôle est de mieux assimiler et formaliser les besoins en recrutement. Le référentiel des emplois et compétences aide à déterminer les critères de sélection, en se basant sur la fiche de poste. Ainsi il permet de recruter d’une manière efficace, en optimisant les coûts et le temps de recherche et sélection des candidats.
Un instrument d’évaluation des collaborateurs : du fait qu’il permet d’apprécier la situation réelle des niveaux des compétences des employés ainsi que leurs performances, les comparer avec la situation que devrait détenir le collaborateur. Cette démarche mène au dialogue entre le collaborateur et sa hiérarchie quant aux plans d’actions à mettre en œuvre, suite aux écarts constatés.
Un outil de formation : dont la finalité est de déduire les écarts entre les niveaux des connaissances acquises et celles requises pour l’exercice d’une fonction, afin d’établir les plans de formation adéquats aux besoins des collaborateurs. Le référentiel des emplois et compétences a pour rôle de déterminer les compétences à développer chez les collaborateurs.
Démarche d’élaboration du référentiel des emplois et compétences :
L’instauration du référentiel des emplois et compétences implique la réalisation d’actions selon des approches dont le choix dépend de plusieurs variables, à savoir : le temps, les coûts et les objectifs à atteindre. Ces approches sont au nombre de trois :
Approche ascendante (Bottom Up) : est une démarche où l’on part du niveau le plus bas, jusqu’à la consolidation des postes en emplois, puis en familles professionnelles. Cette approche consiste à identifier les technicités pour chaque poste, emploi, ou famille professionnelle ; dans le but de les regrouper et constituer une conception fonctionnelle de l’organisation.
Approche descendante (Top Down) : contrairement à l’approche ascendante, elle consiste en la définition des blocs fonctionnels de la structure, à savoir les familles professionnelles, les emplois, jusqu’à arriver à l’unité élémentaire, qui est le poste de travail. Cette démarche est la plus utilisée dans le monde professionnel, du fait qu’elle permet une collecte et un traitement rapide des données, à l’opposé de l’approche ascendante qui génère plus de coûts et demande plus de temps.
Approche mixte : combine l’approche ascendante et descendante. Cette méthode est caractérisée par la flexibilité et la souplesse quant à l’élaboration d’un référentiel des emplois et compétences, qui dotent l’équipe projet d’une liberté d’action, et une adaptation au changement selon les situations. La démarche mixte permet une analyse de la situation réelle des emplois tout en suivant les orientations stratégiques.

4826001108710Figure – : Méthodes d’élaboration du référentiel des emplois et compétences
L’élaboration d’un référentiel des emplois et compétences s’articule autour de trois principales étapes, dont la réalisation diffère d’une entreprise à une autre, selon le contexte de cette dernière et le délai du projet. Ces étapes sont les suivantes :
Recueil des domaines professionnels de l’entreprise ;
Recensement des principaux métiers : analyse des données sur les emplois et les compétences ;
Formalisation et consolidation des emplois et compétences ;

Figure – : Etapes de réalisation d’un référentiel des emplois et compétences
Première étape : Recueil des données sur les domaines professionnels de l’entreprise :
Cette étape consiste à identifier les domaines professionnels dans le secteur d’activités de l’entreprise, à l’aide d’enquêtes (questionnaires, entretiens,…) administrées à un échantillon, dans le but d’analyser les métiers du secteur. La prospection des emplois existants dans d’autres entreprises va permettre à l’organisation réalisant le référentiel de se positionner, en termes d’emplois et de compétences. Ensuite, il est nécessaire d’effectuer un état des lieux des principales familles professionnelles, autrement identifier les emplois principaux de l’entreprise. Cette étape est réalisée à l’aide de réunions du groupe projet avec les agents ayant accepté de participer au projet. Le but est de recueillir des informations objectives sur les emplois des agents, de manière à connaître concrètement la mission assignée, les activités ainsi que les compétences exigées pour les accomplir. Ceci à travers plusieurs outils, tels que des questionnaires, des guides d’entretien, ou bien des formulaires ; dont le choix revient à l’équipe projet.
Deuxième étape : Recenser les principaux métiers et analyse des données :
Une fois les données collectées sur les familles professionnelles de l’entreprise, il est temps de passer à une analyse de ces dernières, soit par thèmes ou rubriques. L’objectif derrière cette analyse est de déceler les spécificités de l’emploi de chaque agent sollicité dans la démarche de collecte des données, à travers des mots-clés ; et classifier les activités pour chaque emploi selon leur degré d’importance par rapport à la mission du métier/emploi en activités principales ou secondaires, en fonction de leur complémentarité dans un processus donné, ou bien par grandes finalités. Ensuite, l’équipe projet peut commencer à renseigner les sections du référentiel des emplois et des compétences, en adoptant un langage uniforme et clair, qui permet une bonne compréhension par tous les collaborateurs.

Troisième étape : Formalisation et consolidation des emplois et compétences :
L’instauration d’un référentiel des emplois et compétences est tout d’abord un projet auquel la participation reste volontaire. Un projet d’une telle envergure nécessite des équipes de travail, dont la mission est de définir, sous la supervision d’un chef de projet, la finalité du référentiel, les exigences qu’il doit satisfaire ainsi que les moyens pour y parvenir.
Après avoir identifié les emplois au sein de l’entreprise, il est essentiel d’identifier les domaines de compétences pour chaque emploi, ainsi que leurs niveaux.
Les domaines de compétences doivent être homogènes, afin de garantir la fiabilité de leurs échelles. Pour ce faire, chaque niveau de compétence doit être identifié par un minimum de quatre ou cinq items, dont chacun commence par un verbe conjugué à la 3ème personne du singulier, un substantif, ou bien un participe présent ; qui indique ainsi la compétence du tenant de la fonction, qui renvoie généralement aux savoir, savoir-faire et savoir-être. Puis, en fonction des objectifs prédéfinis, l’entreprise peut regrouper les compétences communes à plusieurs activités, les classer selon leur niveau de maîtrise par les collaborateurs, afin d’appréhender les compétences à développer pour chaque emploi, selon leur degré de priorité ou d’urgence, conformément au plan d’actions de formation. Enfin, il est essentiel de valider le référentiel des emplois et compétences par les agents sollicités pour s’assurer de la bonne définition de leurs emplois, activités et compétences. Dans le cas contraire, des modifications doivent être faites avant de procéder à la validation du référentiel par les acteurs du projet.

Niveau 1 Elémentaire Initiation, Connaissance
Niveau 2 Confirmé Compréhension, Application
Niveau 3 Maîtrisé Analyse, Maîtrise, Adaptation
Niveau 4 Expérimenté Expertise, Conception
Exemple d’une échelle des niveaux de compétences :
Figure — : Echelle des Niveaux de maîtrise des compétences B. Schwartz
Méthodes d’analyse des emplois et compétences :
Après avoir énuméré les étapes de réalisation d’un référentiel des emplois et des compétences, nous allons exposer les principales méthodes d’analyse des emplois et compétences au sein d’une organisation.
Observation : des titulaires d’un même poste par un consultant ou un spécialiste métier. Il s’agit de constater de près l’ensemble des opérations effectuées par chaque collaborateur, et les enregistrer.
Entretien : en se basant sur un guide d’entretien, on interroge les employés ou bien leurs hiérarchies sur les tâches réalisées. Cette démarche permet de recueillir plus d’informations, puisqu’il s’agit de faire parler l’interlocuteur et étudier ses propos, de manière rapide, facile et efficace.
Auto-description : désigne une auto-analyse du travail effectué par le titulaire d’un poste donné. Le salarié doit énumérer ses activités et les noter sur un agenda. Cette méthode permet de recueillir des informations en un temps et coût faibles, auprès d’un grand nombre de collaborateurs. Cependant, l’auto-description est une démarché peu utilisée.
Avantages Inconvénients
Observation Observateur extérieur (neutralité et compétences spécifiques en analyse des emplois).

Recours à des grilles d’analyse homogènes et déjà testées. Durée d’observation élevée, limitée aux tâches rapides et manuelles.

Réticences de l’observé, comportements biaisés, salariés peu impliqués.

Entretien Fiabilité des résultats, et facilité d’utilisation. Subjectivité de l’interviewé, en ne disant que ce qui le valorise. Demande beaucoup de temps.

Auto-description Implique les salariés, est rapide et évite de mobiliser plusieurs membres RH. Exercice désagréable pour certains collaborateurs =; négligence. Manque de recul des titulaires sur leur poste.

Comité d’évaluation Méthode la plus complète, et donc moins biaisée. Implique tous les acteurs, à savoir les membres RH, les salariés et la hiérarchie. Lourd, car suppose des réunions régulières.

Comité d’évaluation : est en charge d’analyser les postes, en listant les tâches que réalisent les salariés. Le comité se base sur une des méthodes d’analyse préalablement citées, et permet de confronter les informations obtenues avec celles recueillies d’autres titulaires du même poste étudié, ou bien avec celles émises par les managers.
Tableau — : Les principales méthodes d’analyse des emplois et compétences
L’analyse des emplois et compétences est une étape importante dans la gestion des emplois et compétences. Les méthodes d’analyse citées ci-dessus constituent des outils principaux pour établir un référentiel des emplois et des compétences, dont l’étape qui détient le plus d’importance est l’analyse.

Section 3 : Cahier des charges : Utilité et processus d’élaboration
Rôle du cahier des charges dans un projet :
En 1991, la réalisation d’un cahier des charges fonctionnel a été formalisée dans la norme NF X 50-151 par l’Association Française de Normalisation (AFNOR). La dite norme s’applique aux projets dans le domaine industriel, à savoir l’aéronautique, l’automobile, les télécoms, les BTP, les services environnementaux, ainsi que dans le domaine de l’Informatique. Sa finalité est de définir le besoin afin d’y répondre de la manière attendue et selon les moyens exigés, mais aussi distinguer le rôle du demandeur communément appelé maître d’ouvrage, de celui du maître d’œuvre qui est en charge de la satisfaction du besoin du demandeur.
Le cahier des charges est un document consensuel qui permet au maître d’ouvrage d’exprimer et décrire précisément son besoin afin qu’un maître d’œuvre le satisfasse.
Il joue le rôle d’une référence, et sert de cadre contractuel au projet à réaliser. Autrement dit, il permet de garantir au maître d’ouvrage que les livrables seront conformes à ce qui a été fixé au niveau des spécifications d’une part, d’éviter idéalement que le maître d’ouvrage ne change son souhait tout au long du projet et donc modifier les fonctionnalités qui n’étaient pas prévues initialement d’autre part.
Selon la taille du projet à concevoir, le cahier des charges peut être accompagné d’autres livrables complémentaires, tels que les Spécifications Fonctionnelles Détaillées (SFD) qui évoquent la description détaillée des fonctionnalités. Cependant le livrable d’expression des besoins (cahier des charges) doit respecter une structure précise, qu’on va voir dans la partie qui suit.
Qu’est-ce qu’un bon cahier des charges ?
Pour qu’un cahier des charges soit considéré bon, il doit remplir certains critères, à savoir la clarté, la simplicité et la facilité de compréhension par tous les acteurs. Le cahier des charges est un livrable qui définit clairement les exigences d’un client vis-à-vis d’un fournisseur. Elaboré de manière collaborative, à partir du recueil, de la spécification, de la validation des besoins, jusqu’à la mise en œuvre d’un nouveau système informatique ; le cahier des charges est utile au choix, à la conception, à la réalisation, au paramétrage d’une application ou d’un outil informatique, sa mise en œuvre opérationnelle, son utilisation et sa maintenance continue.
Un bon cahier des charges doit réaliser les objectifs suivants :
Définir les objectifs que doit atteindre l’outil.
Indiquer les contraintes à respecter.
Représenter un outil de dialogue entre les différentes parties prenantes du projet.
Diminuer les risques d’anomalies lors de la réalisation ou l’installation, qui sont des étapes avancées lors d’un projet informatique.
2657021386296De ce fait, l’élaboration d’un cahier des charges est une étape importante dans chaque projet, puisqu’elle permet d’économiser du coût et du temps sur la correction des erreurs et anomalies. Selon une étude réalisée par Barry Boehm (1979), environ les trois quarts dans le choix, la mise en œuvre et la construction d’un logiciel sont dues à des exigences mal exprimées ou à un cahier des charges mal élaboré et mal compris.
Figure : Coût de correction des anomalies selon les étapes de réalisation d’une solution informatique
La figure ci-dessus représente le coût relatif à la correction des anomalies, au niveau de chaque étape du projet informatique. Ceci dit, le coût de la correction d’une erreur produite lors de la phase d’exploitation est presque 100 fois plus important que pendant la phase de formalisation des exigences. Il s’avère que le coût d’un mauvais choix d’exigences est nettement supérieur au coût d’un bon cahier des charges et d’une bonne définition des fonctionnalités. De ce fait, il est fortement recommandé aux entreprises d’investir dans la construction du cahier des charges, afin d’économiser le temps et les coûts et ainsi permettre une optimisation du délai, du coût et de la qualité.
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Figure : Le triangle des contraintes (Triangle d’Or)

Processus d’élaboration et structure du cahier des charges :
Processus d’élaboration :
18324826316L’élaboration du cahier des charges consiste à traduire des besoins imprécis en exigences puis en fonctionnalités claires et précises, compréhensibles par toutes les parties prenantes. Ci-dessous le processus d’élaboration du cahier des charges :
Figure – : Etapes d’élaboration d’un cahier des charges
Le processus d’élaboration du cahier des charges s’articule autour de quatre étapes majeures :
Le recueil du besoin : consiste à « extraire » les besoins en se basant sur les réunions de travail, les interviews, l’observation directe et/ou bien la documentation. Ces techniques peuvent être adoptées séparément ou conjointement selon le contexte. Durant cette étape, il est essentiel d’identifier les différents acteurs du projet à réaliser, de déterminer pour chacun les enjeux, les objectifs et les contraintes du dit projet pour les y faire participer.
L’analyse des exigences renvoie à les examiner sous différentes facettes, de façon à maintenir une cohérence entre elles, et en dégager un ordre de priorité.

La spécification, qui consiste à décrire et documenter les exigences de manière formelle et compréhensible par toutes les parties prenantes. La rédaction des exigences peut se faire sous forme textuelle ou graphique, selon les préférences des parties prenantes du projet.
La validation, qui consiste à obtenir, de la part de toutes les parties prenantes, un accord formel sur les exigences spécifiées.
Les étapes d’élaboration du cahier des charges peuvent être réalisées conjointement. Par exemple, en pratique, lors d’une entrevue avec un utilisateur, nous pouvons à la fois recueillir son besoin, analyser la place du besoin parmi les objectifs à atteindre, le décrire et le reformuler pour qu’il devienne clair et précis (spécification), et finalement demander l’accord de l’utilisateur quant à une exigence, ce qui renvoie à sa validation.
Structure du cahier des charges :

Selon Collignon et Schöpfel (2008), il n’existe pas de structure-type pour rédiger un cahier des charges. En effet, la présentation et l’ordre des éléments du cahier des charges peuvent varier, en fonction de l’objet et du contexte du projet. Cependant, certains éléments doivent nécessairement y figurer.
60960347345Collignon et Schöpfel ont désigné quatre éléments clés d’un cahier des charges :
Figure – : Les éléments clés d’un cahier des charges
Etude de l’existant : il s’agit de présenter l’établissement et son environnement afin de cadrer le contexte dans lequel se trouve l’entreprise et où se déroulera le projet. L’étude de l’existant consiste à mettre à plat la situation actuelle du contexte de l’entreprise. Elle comprend trois parties distinctes, à savoir le recueil des informations à partir d’entretiens, de données statistiques, de tableaux de bords… Ensuite analyser les informations recueillies, de manière à obtenir une vue synthétique, pour finalement dégager une critique de l’existant qui met en valeur les points positifs et négatifs de l’organisation, afin d’en déduire les améliorations à apporter. Ces dernières constitueront la base des besoins que doit satisfaire l’outil.
Expression et analyse des besoins : consiste à décrire les besoins du maître d’ouvrage ou du demandeur, et déterminer l’objectif du projet. Ensuite, il est nécessaire d’analyser les besoins collectés. Bénard (1990) définit le besoin comme étant la nécessité ou le désir éprouvé par un utilisateur, qu’il soit implicite ou explicite.
Description de la solution : après l’analyse des besoins, on en extrait les caractéristiques fonctionnelles, c’est-à-dire, les spécifications que doit satisfaire l’outil ou la solution à concevoir et à développer.
Définition de la procédure : vient généralement pour démontrer la procédure par laquelle le projet va être réalisé.
Conclusion chapitre 1

Chapitre 2 : Présentation de l’organisme d’accueil
Section 1 : Présentation de l’entreprise : IBM Applications & Technologies
Présentation du secteur d’activités :
Le secteur informatique est désormais un secteur à fort potentiel, grâce à l’évolution exponentielle de la technologie et la transformation digitale des services. Selon ReKrute.com, c’est le secteur de l’informatique qui a alimenté le marché marocain pour l’année 2017. La demande de profils en informatique s’est accrue, avec un taux de 61% de postes ouverts à candidatures en 2017, contre seulement 34% en 2016. Cette demande s’explique par la pénurie de ces profils sur le marché marocain, dû à leur volatilité et du marché international qui vient désormais recruter les ingénieurs informaticiens marocains, ce qui est une perte en compétences pour le marché marocain.
Le secteur de l’informatique est désormais en plein essor au Maroc, qui participe à diminuer la dépendance du royaume à son secteur agricole.
Tout d’abord, qu’est-ce que l’informatique ? L’informatique est « la science du traitement de l’information, l’ensemble des techniques de la collecte, du tri, de la mise en mémoire, du stockage, de la transmission et de l’utilisation des informations traitées de façon automatique à l’aide de programmes (logiciels), mis en œuvre sur ordinateurs » (dictionnaire Le Robert). Parmi les acteurs du secteur informatique, on trouve les Sociétés de Services en Ingénierie Informatique, connues sous l’acronyme SSII.
Les SSII offrent des services variés aux entreprises, à savoir des études et conseils, de l’assistance technique, la conception et réalisation de logiciels, l’intégration de progiciels, l’infogérance… Dans le cadre de l’Offshoring, le royaume est parvenu à attirer près de 80% des entreprises du top 10 des sociétés de services en ingénierie informatique mondiales, selon Moulay Hafid Elalamy, Ministre de l’industrie, de l’investissement, du commerce et de l’économie numérique. L’Offshoring représente une niche importante de création d’emplois pour les jeunes diplômés, notamment en informatique.

IBM Worldwide :
Créée en 1911, IBM existe dans plus de 175 pays avec plus de 380 000 IBMers. En plus d’être la plus grande société de services informatiques et de conseil au monde, IBM est un Leader mondial des affaires et de la technologie, innovant dans le secteur de recherche et développement pour changer l’avenir de la société dans l’ensemble. IBM apporte des solutions innovantes à une clientèle diversifiée afin de résoudre les défis les plus difficiles et construire une planète plus intelligente.
En 2017, le groupe a généré un chiffre d’affaires de 79.1 billion de dollars, en investissant plus de 6 billions de dollars dans la recherche et développement, ce qui le classe N°1 en matière de dépôts de brevets pour la 25ème année consécutive. IBM a battu le record mondial en termes de brevets déposés, qui comptent 6809 brevets en 2013, battant ainsi Apple, Amazon, Accenture, EMC, HP, Intel, Oracle / SUN et Symantec réunis.
IBM Maroc :
IBM a créé son premier centre au Maroc en 1932 basé à Casablanca, il est devenu le premier centre d’innovation en Afrique en 2008. En 2012, IBM ouvre son second centre à Rabat. L’effectif total étant de 160 IBMers.
IBM Applications & Technologies (A&T) :
En 2016, IBM acquiert Med IT, un centre d’innovation et de développement informatique qui appartenait au groupe BNP Paribas France avec plus de 30 collaborateurs. BNP Paribas Méditerranée Innovation ; Technologies devient donc IBM Applications ; Technologies : “IBM A & T”.

Fiche signalétique :
Raison sociale IBM Applications et Technologies
Date de création 2004
Statut juridique SAS
Secteur d’activité Services informatiques
Directeur général Mr. Mimoun CHIKHI
Services proposés Conseil
Développement informatique
Siège social Casablanca Nearshore Park, 1100 Boulevard Al Qods Sidi Maârouf Oulad Haddou – Casablanca 20190 – Tél : +212 5 29 00 51 00 – Fax : +212 5 29 00 51 99
Capital social 46 212 800,00 Dirhams
Effectif Aperçu historique d’IBM A;T :
2004 : Création de Mediha Informatique avec 15 collaborateurs externes.

2006 : Diversification des clients, Intégration du centre de pilotage de la production des sites Maghreb ; Afrique.

2007 : Mediha Informatique devient BNP Paribas Med IT.

2008 : Installation à Casanearshore, Lancement du projet de certification CMMI².

2014 : Certification CMMI 2.

2016 : Acquisition par IBM : BNP Paribas Méditerranée Innovation et Technologies devient Mediterranean Information ; Technology An IBM Company
2017 : Réorganisation de IBM Applications ; Technologies et restructuration du service Delivery.
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Figure — : Organigramme d’IBM Applications & Technologies
118110325755Organisation du service recrutement :
Figure — : Organigramme du service recrutement
Durant mon stage de fin d’études, j’ai été accueillie dans le service recrutement d’IBM Applications & Technologies (A&T), composé de la responsable de l’acquisition des talents, de deux chargées de recrutement et de stagiaires en fin d’études en recrutement.
Section 2 : Concurrents d’IBM Applications ; Technologies : (Add logos)
Capgemini : créée en 1967 par Serge Kampf, Capgemini est une entreprise spécialisée dans les services informatiques, le conseil et l’accompagnement des entreprises et organisations dans la réalisation de leurs ambitions, l’amélioration de leurs performances en créant des solutions commerciales, technologiques et digitales qui répondent à leurs besoins, leur permettent d’innover et améliorer leur compétitivité sur le marché.

Atos : est un leader international de la transformation digitale avec environ 100 000 collaborateurs dans 73 pays et un chiffre d’affaires annuel de 1 milliards d’euros. Numéro un européen du Big Data, de la cybersécurité, des supercalculateurs et de l’environnement de travail connecté, le Groupe fournit des services Cloud, solutions d’infrastructure et gestion de données, applications et plateformes métiers, ainsi que des services transactionnels.
CGI : offre des services en Technologies de l’Information, dont des services-conseils en management, d’intégration de systèmes, en gestion des processus d’affaires et d’externalisation. CGI dispose de plusieurs centres techniques et fonctionnels au Maroc, qui comptent 700 professionnels, et met à la disposition de ses clients, des services liés aux technologies SAP, Java JEE, Mainframe, Oracle et Microsoft, ainsi que des systèmes de gestion de la relation client (CRM) et des RH.

GFI : présente dans 17 pays, GFI Informatique est une des entreprises de services du numérique les plus performantes du marché. Créée en 1987 par Madame Saloua Karkri Belkei, Professional Systems devient en 2003 GFI Informatique Maroc. Cette dernière accompagne ses clients dans la réussite de leurs projets de transformation, en leur proposant des services de consulting, d’assistance et d’intégration de progiciels, de l’infrastructure, l’infogérance et l’édition de logiciels qui conviennent à leurs besoins. L’entité a réalisé en 2014 un CA de 120 Millions de Dirhams, compte 260 collaborateurs dont 155 dédiées à l’offshore.
Conclusion 1ère partie :
Partie II : Elaboration d’un cahier des charges : Application REC
Chapitre 1 : Méthodologie de l’élaboration du CDC :
Plan de la méthodologie adoptée : (Smart Art)
Section 1 : Définition et analyse du besoin :
Choix de la méthode d’analyse :
L’objet de notre étude est de démontrer le rôle du référentiel des emplois et des compétences dans la gestion des ressources humaines en pratique, particulièrement dans l’entreprise IBM Applications & Technologies. Ainsi, l’étude réalisée est de nature qualitative dont le but est de nous éclaircir sur le rôle et l’intérêt d’un référentiel des emplois et compétences au sein de l’entreprise cible.

Pour ce faire, nous avons établi un guide d’entretien, en se basant sur la recherche documentaire effectuée au niveau de la première partie du présent rapport. Ce guide sera administré à l’ensemble du service RH de la société, à savoir : la HR Business Partner, la responsable recrutement, la chargée de recrutement, et la responsable formation.
Nous avons choisi le département RH comme cible, puisqu’il est le demandeur de l’élaboration de l’application du référentiel des emplois et compétences. En effet, les individus interrogés sont des spécialistes du domaine du management des ressources humaines, qui peuvent mettre en lumière l’intérêt du référentiel pour une entreprise, et quels avantages il peut lui apporter.
Ainsi, le guide d’entretien nous a permis d’appréhender des éléments d’informations pertinents en rapport avec notre sujet de recherche, il représente donc une méthodologie intéressante pour analyser les données qualitatives que nous avons recueillies.
Analyse des guides d’entretien :
Afin d’identifier le rôle du référentiel des emplois et compétences, la réalisation d’une étude qualitative semble la plus adéquate à notre sujet de recherche. C’est ainsi que nous avons opté pour un guide d’entretiens semi-directifs avec les membres du département RH au sein de l’entreprise IBM Applications ; Technologies.
Après avoir recueilli les réponses des participants, nous avons établi une grille d’analyse, qui synthétise les informations recueillies, et nous permet donc d’avoir une vue d’ensemble sur les réponses.
Puis, nous allons procéder à une analyse verticale qui traite les réponses pour chaque participant, et les résume par rapport à chaque thème. Enfin, une analyse horizontale, qui consiste à traiter chaque thème pour l’ensemble des interviewés.
Grille d’analyse :
Questions Répondant 1 : HR Business Partner Répondant 2 : Responsable recrutement Répondant 3 : Chargée de recrutement Répondant 4 : Responsable Formation
Disposez-vous d’un référentiel des emplois et compétences ? Si non, quelle est la raison qui vous en empêche ? Avantages du REC au sein de votre service Dans quel niveau va intervenir le REC dans vos processus ? Quel sera le rôle du REC à ce niveau ? Quelles sont les fonctionnalités que vous souhaiterez avoir ou améliorer au niveau du référentiel ? Tableau — : Grille d’analyse des réponses des participants
Analyse verticale / par individu :
Répondant 1 :
Répondant 2 :
Répondant 3 :
Répondant 4 :
Analyse horizontale / par thème :
Disposez-vous un référentiel des emplois et compétences ?
Si non, quelle est la raison qui vous en empêche ?
Quels sont les avantages d’un REC au sein de votre service ?
Dans quel niveau va intervenir le REC dans le processus de recrutement /formation/ développement RH ?
Quel sera le rôle du REC à ce niveau ?
Quelles sont les fonctionnalités que vous souhaitez avoir/améliorer au niveau du REC ?
Synthèse des résultats :
Solution proposée :
Section 2 : Etapes de réalisation du Cahier des charges :
Après avoir analysé les réponses des intervenants et compris le rôle du référentiel des emplois et des compétences en pratique, nous allons présenter dans cette partie les étapes de réalisation qu’on a suivies pour élaborer le cahier des charges. (rôle du cahier des charges)

Figure — : Méthodologie de réalisation du cahier des charges
Recueil des besoins :
Le cahier des charges est un livrable qui comprend un ensemble structuré d’exigences, émanant du maître d’ouvrage vers le maître d’œuvre. L’élaboration d’un cahier des charges est un travail collectif, qui demande la collaboration et l’implication de plusieurs acteurs concernés par le projet en cours.
Le sujet de mon stage de fin d’études est d’élaborer un cahier des charges pour mettre en place un référentiel des emplois et des compétences sous forme d’une application informatique.
Pour ce faire, nous avons en premier lieu étudié le contexte de l’entreprise, à savoir son secteur d’activités, ses concurrents, son environnement interne, ainsi que le rôle attendu du référentiel des emplois et compétences.

A travers les résultats de l’étude qualitative ci-dessus, nous avons pu déceler l’objectif derrière cette application. Pourquoi avoir choisi de mettre en place un outil informatique, au lieu d’un simple répertoire, ou un simple fichier texte ?
Ce choix ne s’est pas fait d’une manière aléatoire, au contraire, il a été étudié de façon à permettre aux utilisateurs une meilleure gestion et un grand champ de manœuvre. En effet, l’informatisation du référentiel des emplois et des compétences, outil de la GPEC, va permettre aux utilisateurs de réaliser des recherches, de modifier, de représenter les données sous forme de cartographies, de chiffrer les données, pour en déduire des statistiques ; ce qu’un fichier texte ne pourra pas faire.
Après avoir assisté à des réunions avec la maîtrise d’ouvrage, qui est le département RH, nous avons pu déterminer et cerner son besoin, fixer les objectifs, ainsi que faire un brainstorming sur les éventuelles exigences que doit respecter l’outil, pour ensuite procéder à leur analyse.
Analyse des besoins :
La deuxième étape de notre démarche est l’analyse des besoins recueillis. Il s’agit de classer et structurer les exigences, les développer, détecter les incohérences, éliminer les redondances et l’incomplémentarité entre les besoins, afin de les rendre cohérents.

Figure — : Etapes d’analyse des besoins recueillis
Les exigences recueillies sont souvent formulées d’une manière floue, sans pour autant différencier les besoins fonctionnels des non fonctionnels, ou bien exprimer plusieurs besoins dans la même phrase… C’est ainsi qu’intervient notre rôle au niveau du projet, qui consiste à distinguer parmi les besoins collectés, ceux découlant du fonctionnel, de l’environnement technique, ainsi que les objectifs de l’application.

Après avoir étudié les besoins recueillis, nous les avons les avons classés pour chaque utilisateur selon leur degré d’importance. Cette classification a pour objectif de déterminer la priorité des exigences, et son niveau de flexibilité, si elle est obligatoire ou facultative.
A cette phase, nous avons pu commencer la rédaction du cahier des charges. Nous avons débuté par la définition de l’objectif général de l’application, puis le détailler selon les attentes des utilisateurs. Ensuite, nous avons énoncé des propositions de spécifications pour chaque utilisateur, selon les besoins collectés.
Description de la solution en spécifications :
L’analyse des besoins occupe une place importante au niveau de l’élaboration du cahier des charges. Les résultats extraits de cette étape nous permettent de traduire les besoins en spécifications fonctionnelles ou non fonctionnelles.
L’objectif des spécifications fonctionnelles est de disposer d’un document qui sert de référence, pour la maîtrise d’œuvre, tout comme pour la maîtrise d’ouvrage. Ainsi, en se basant sur l’étape précédente, nous avons pu rédiger les spécifications fonctionnelles de l’outil, qui permettent de décrire l’ensemble des fonctionnalités qui devront être réalisées.
Validation du cahier des charges :

Chapitre 2 : Elaboration du cahier des charges du REC – Cas IBM A&T
Section 1 : Présentation du cahier des charges
CDC :
Terminologie :
Contexte / Objet :
Le présent document a pour objet l’élaboration d’un Référentiel des Emplois et des Compétences (REC), pour le compte de l’entreprise Applications ; Technologies. Ce référentiel va faire l’objet d’un outil informatique, pour permettre une meilleure gestion du répertoire emplois et compétences de l’organisation.
Objectif global :
L’objectif global de cette étude est l’élaboration d’un référentiel qui dresse l’ensemble des postes au sein de l’entreprise, les compétences propres à chacun, ainsi que celles dont disposent les collaborateurs ; en prenant en considération les changements organisationnels.
Objectifs spécifiques :
Le REC doit représenter une description des traits distinctifs des emplois et des compétences au sein de l’entreprise, et lui permettre ainsi de renforcer sa stratégie globale y compris sa stratégie RH. L’outil doit réaliser les objectifs suivants, pour chaque volet RH :
RH :
Avoir une visibilité sur le capital humain et son évolution en termes d’effectifs, de postes et de compétences.
Identifier les compétences clés, et ainsi les postes à risque.
Définition des exigences de passage d’un poste à un autre.
Gestion des plans de carrière des collaborateurs.
Aider à la décision dans les processus de mobilité et de gestion des carrières.
PSP :
Consultation des postes.

Affectation des collaborateurs aux projets.

Reskilling des Bench et mobilité.
Création des Open Seat (OS).
Prévision des besoins en compétences et des postes à pourvoir.
Déterminer les écarts entre les compétences existantes et celles ciblées.

Recrutement :
Assimiler et comprendre les spécificités des profils requis, pour un recrutement efficace, en consultant les fiches de poste.
Mieux connaître les missions et activités pour les postes à pourvoir.
Anticiper les besoins en recrutement.

Faciliter le recrutement.
Optimiser les coûts de recrutement.
Formation :
Evaluer les besoins en compétences.

Définition des écarts entre les compétences existantes et les compétences cibles.
Appréciation des compétences à développer et à former.
Utilisateurs :
RH : y compris la formation.
Recrutement :
Project Staffing Professional (PSP) :

Spécifications fonctionnelles :
Lister les postes au sein de l’entreprise, avec les niveaux de compétences requis pour chaque poste.
Consulter, ajouter, supprimer, mettre à jour (définir la fréquence : annuelle), les postes ainsi que les compétences.
Enregistrer les modifications.
Recherche des postes à travers un système de filtrage.
Recenser les effectifs pour chaque poste.
Spécifications non fonctionnelles :
Droits d’accès aux SLM et aux DPE (afin de mieux appréhender les besoins en profils à placer dans les projets en cours).
Confidentialité : les informations concernant l’évolution des effectifs en termes d’emplois et de compétences. Seuls les membres du service RH auront l’accès à ces informations.
Cas d’utilisation :
Connexion avec un login et un code d’accès sur l’outil.
Choisir l’emploi/le poste sur la case de recherche et lancer la recherche.
Possibilité de filtrer avec les compétences.
Consultation du référentiel : fiches de postes/emplois…
Sauvegarde de la fiche consultée (si nécessaire)

Section 2 : Présentation de l’outil (objectif, rôle)

Annexe 1 :
Guide d’entretien :
Disposez-vous un référentiel des emplois et compétences ?
Si non, quelle est la raison qui vous en empêche ?
Quels sont les avantages d’un REC au sein de votre service ?
Dans quel niveau va intervenir le REC dans le processus de recrutement /formation/ développement RH?
Quel sera le rôle du REC à ce niveau ?
Quelles sont les fonctionnalités que vous souhaitez avoir/améliorer au niveau du REC ? (Consultation des fiches de poste, mise à jour, évolution de l’effectif des collaborateurs pour chaque emploi…)
Expression des besoins :
Qui ? Quoi ? Comment ? Où ? Combien ? Pourquoi ?
Qui ?
Qui assure la maîtrise d’ouvrage
Qui sont les utilisateurs cibles ?
Quoi ? Une représentation fonctionnelle des fonctions et des flux de circulation des informations.

Quand ? A quel moment ce besoin s’est fait-il ressentir ?
Comment ? Il s’agit de définir l’ensemble des informations qui seront utilisées dans les applications.
Où ? « A quel endroit ce besoin est le plus ressenti ? »
Pourquoi ? « Quelles sont les raisons qui ont fait apparaître ce besoin ? »
Manager un projet informatique : comprendre pour faire les bons choix tout au long du projet, Ed 4, Sophie Fernandes, Edition Eyrolles, 2017.

Entretien 1
Entretien 2
Entretien 3
Entretien 4
Entretien 5 :
Webographie :
Etude de Rekrute.com :
http://aujourdhui.ma/emploi/tendances-rh-2017-le-secteur-informatique-en-pole-position-avec-61-des-postes-ouverts
Market Analyses about Morocco by Globaltrade.net:
https://www.lemoci.com/fiche-pays/maroc/#ancre2
SSII ; Le Maroc a attiré 0% des entreprises du Top 10 mondial : https://www.infomediaire.net/ssii-le-maroc-a-attire-80-des-entreprises-du-top-10-mondial/
www.camgemini.com
http://www.gfimaroc.com/index.php
www.atos.net
Christophe PARMENTIER, « Une cartographie métiers pour gérer des mobilités de salariés », Management & Avenir, 2008/1 (n°15), page 224, Ed. Management Prospective. Barry BOEHM, Guidelines for verifying and validating software requirements and design specifications, 1979.

Alain Labruffe, Les Méninges du management, Chiron, 2001.
Alain Labruffe, Les compétences, Edition Afnor, 2003, p46.

Alain COLLIGNON, Joachim SCHÖPFEL, « Informatique documentaire : le cahier des charges sous toutes les coutures », Archimag Guide Pratique « Manager et développer son service infodoc », Groupe SERDA, p 34-42, 93, 2007.

Centre National de la Fonction Publique Territoriale, (CNFPT), Référentiels d’emploi-activités-compétences : Guide méthodologique, Editions du CNFPT, 2001,
Chantal Morley, Expression des besoins dans un projet SI : Démarche classique et approche agile, Edition Dunod, 2017.
Christian BENARD, « Le cahier des charges d’une application informatique – L’expression des besoins de l’utilisateur », Organisation Eds D’, 1990.
Philippe Bernier et Annabelle Grésillon, «La GPEC : Construire une démarche de gestion prévisionnelle des emplois et des compétences », Editions Dunod, 2017, p. 18-22.
Sylvie GUERRERO, Les outils des RH : Les savoir-faire essentiels en GRH, Editions Dunod, 2004, p. 15, 17-19.
https://www.cairn.info/revue-francaise-d-administration-publique-2009-4-page-689.htmDictionnaire RH de Jean-Marie Peretti
http://www3.iris.asso.fr/Publication%20IRIS/POSTES%20ET%20COMP/Fiches%20pratiques/FP4_%C3%A9laboration%20r%C3%A9f%C3%A9rentiels%20de%20comp%C3%A9tences.pdf
https://www.centre-inffo.fr/IMG/pdf/referentiel_de_formation.pdf
http://grh-mascara.yolasite.com/resources/guide_methodo_reac1.pdf
Management des compétences : Construire votre référentiel ; Auteur: Labruffe, Alain, Editeur: AFNOR, Publication: 2010
A consulter :http://inpes.santepubliquefrance.fr/CFESBases/catalogue/pdf/1453.pdf
http://www.cdg35.fr/beacdf17e90166e1ba64332030865eexy/iedit/11/50080_54742_GPEEC_17092015.pdf (to add to the steps above)
https://www.eyrolles.com/Chapitres/9782212539110/Partie2_Chap_2_Kerman.pdf
http://www.cnfpt.fr/sites/default/files/guide_cartographie_emploi_competences_v2_13.02.14.pdf
Selon Finot (2000 :17) « développer l’employabilité, c’est maintenir et développer les compétences des salariés et les conditions de gestion des ressources humaines leur permettant d’accéder à un emploi, à l’intérieur ou à l’extérieur de l’entreprise, dans des conditions favorables ».

https://www.cairn.info/revue-management-et-avenir-2011-8-page-14.htm